任正非最新讲话，华为或将开启人工智能时代

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2020年2月5日，华为对外公开了2019年12月17日任正非在GTS人工智能与交付形式结合实际停顿汇报会的讲话。
在这次汇报会上，任正非次要强调了三个观点：一是要成立由干部组成的“军官团”教导队、“啃硬骨头”战役队深化一线；二是贯彻边缘计算、中间计算和地方计算之间的分工，边缘计算首先能阻拦并自动化处理大部分成绩；三是建立扎实的人才活动体系和IT化，新技术和商业形式随时能经过人的活动到达最基层。

以下为任正非讲话全文：

任正非在GTS人工智能与交付形式结合实际停顿汇报的讲话
2019年12月17日
过去三年，GTS在人工智能实际上从单点打破到纵向深化、横向扩张，经过与交付形式相结合，把AI+数据嵌入流程，完成了财经-GTS-供应面向项目运营的自动化、业财联动。明天听了你们的汇报，比前几次高兴，由于逐渐在走向正轨。走向正轨的关键在执行，关键在落地，关键在组成各种“作战军团”到一线去，处理理想成绩，处理卡“骨头”的成绩，同时也就推进了本身提高，比如本人的职位提高、才能提高、贡献提高。
一、成立由干部组成的“军官团”教导队、“啃硬骨头”战役队深化一线，建立咨询中心及时提供远程咨询服务，学习“逻辑思想”网上课堂培训形式，协助各个区域的改革真正落地。
我们应该建立一个开放、互动、循环的学习及推行平台，学致运用。但我们如今还做不出这种学习平台，就要组织“军官团”教导队、“啃硬骨头”战役队、咨询中心……协助基层落实，不能只靠基层干部本人来消化我们新的管理模型。
第一，我们要真刀真枪，从难、从严、从实战出发，经过组建教导队来处理全流程拉通的成绩。一是，针对交付、财经、IT部门等有关口的改革，成立以教师、“少校级军官”为主体的混合教导队，将改革规则停止培训、授课、实际，到各个区域去推进政策落地，并考核当地干部的才能，经过战略预备队培育种子；二是，组建“啃硬骨头”战役队，哪一个环节没有搞明白，就专门去攻克那个环节。这两个教导队都是由干部组成的，成员可以互换，是战略后备队的正式编制。
我们可以组织多个教导队，教导一队、教导二队、教导三队……到各个地区去“播种”。教导队之间也要做好评选，建立竞争机制，打好项目有奖励，优秀的多涨一点奖金，差一些的就少涨一点，做得不好也有淘汰，然后大家都去推进代表处的转型。这不就是《绝密543》吗？我们可以叫“开放345”。
教导队在一线实际的过程中，就会发现干部的适配性成绩，教导队可以提出建议来，经过调整，把这一段“铁路”流程打通，渐渐固化。并梳理出对应的岗位白皮书，当真正固化的时分，就会改变干部任职。比如，有些岗位不需求这样职级的人员，可以直接进入教导队，也可以去硬骨头队，这样让骨干活动起来。整个公司在活动环节中，一个一个代表处就逐渐搞明白了。
第二，结合拉丁美洲的中台管理阅历，你们要在西安、罗马尼亚建立可以24小时呼叫的咨询中心，经过邮件、视频等方式给一线及时提供咨询服务。在咨询中心和火线可以都配置VR眼镜，让后方可以穿透各个环节，直接点对点停止咨询。
我们如今的咨询中心是官办的，接上去要将全体员工都卷出去做小教师，每个员工都可以担负咨询，而不局限在咨询专家。刚末尾还是由一批有阅历的老专家，被咨询后你来出标题，能够有人会来抢这个标题停止讲解。讲解留有记录，后续考核的时分，我们不只能看到他学习了，而且他还停止了独到讲解，再综合考核他的业绩，数据化当前，针对他的晋级考核结果也很清楚了。
第三，研发和GTS可以学习“罗辑思想”形式，由教导队公开讲座，并将培训课程放在网上，让大家自行学习，可以根据点击量拿“网红”费。这样新员工或一些边缘地区还没有改革的员工事前就了解改革要点和改革方法，也许他会忽然醒悟了。你怎样知道他不是“爱因斯坦”呢？开天光、贵人指点，其实就是指你们这些教导队，无需非要摸着石头过河。
对学习状况停止统计，如一次都没有学习，就不应该思索晋级，年终奖也减少；如有学习，参加面试评价后有提高，那就把那些没有学习扣下的钱发给提高的人。这样大家就会自动去努力学习，掌握知识、掌握“武器”。在考核学习的面试中，有人好像往常没有学，但他什么都搞得明白，那这人应该是教授，就要请他来掌管这个思想课程。优秀人才就是这样选拔出来的，每一个员工都可以。
二、要贯彻边缘计算、中间计算和地方计算之间的分工，边缘计算首先能阻拦并自动化处理大部分成绩；围绕代表处改变作战方式，经过市场机制让平台为一线提供共享资源、才能和服务。
第一，我们要贯彻边缘计算、中间计算和地方计算之间的不同分工，大量成绩在边缘计算就被阻拦。首先把工作阅历等注入到边缘计算中，边缘计算能阻拦70-80%的成绩，并且可以完全自动化处理，剩下20%在当地无法处理再上传；中台次要发挥支持的作用，上传过程中，在中台能处理的就不要送到地方计算；地方要处理战略层面的严重成绩。由地方与地区部中台衔接的“高速公路”接入口就是系统标准，不能改变接口代码，代表处外部流程是可以删减的，但是只需一上“高速公路”接入口，就只要一致的地方形式。
地方集权的形式会蜕变成让基层有权利的形式，建立“村自为战、人自为战”的体系，这是“合同在代表处审结”的管理要点。服务也是这样，假如服务把一切数据都放到地方集权来，估计你们一个都读不懂，数据越多，专家越少。不如过滤当前，让专家能抓住次要矛盾和矛盾的次要方面，还真有处理成绩的才能。
那地方没有事干，怎样办呢？精减，把地方的人员往海外派，必须到火线去参加作战，回来当前才能做远程交付专家。我们不在乎一时的成本高低。在GTS交付中也要实行合同场景师的概念制度，有些是地域专家，不要随意活动；有些是技术类专家，把本人的咨询号公布在网上，专门处理某个成绩。我们要推行这种形式，虽然是多细胞，但也有中心细胞。
第二，面向将来，GTS向平台型组织转型，把AI+数据融入组织基因，围绕代表处改变作战方式，让平台为一线提供共享资源、才能和服务。经过市场机制，充分调动内外组织参与变革的积极性，要向CNBG学习空载运输费用和在途工夫的方法，这样促进共享中心之间的竞争。对一些新概念、新形式，允许一定的尝试空间，可以思索优化激励和收益分配的机制。最终平台逐渐向客户与合作伙伴延伸，完成平台形式的生态转换。
三、GTS改革不要急躁，不要贪功，踏实行进，建立一个扎扎实实的体系。我们的重要目的是提高服务质量，减人不是目的。
美国对我们的制裁没有想象中那么严重，我们不要那么紧张，踏踏实实一步步向前走。教导队、战役队、咨询中心等有关口都要尽快加强建设并IT化，经过战略后备队机制、专家团机制，使技术传递迟滞，新技术和商业形式随时能经过人的活动到达最基层，逐渐提高服务质量，这样我们公司就会必胜。这靠每个环节苦练基本功，产生优秀的战士、管理者，在危难的时分可以“村自为战，人自为战”。减人不是我们的重要目的，我们的重要目的是提高服务质量，在服务质量提高当前再来讲效率。
经过这种循环性改革，大大提升了效率，才能有钱再停止战略投资，把多余的利润放到战略投入去，就是把“牛粪”、“猪粪”、“鸡粪”……都投入到本人的“黑土地”里，每年翻一次、晒一晒，我们的“黑土地”肥了，就能多产粮食。丁耘的战略预备队要给你们编制，坚持循环式改革，在推行方案过程中，会精简一批中方工程师，把他们集中到战略预备队循环起来，构成系统方法和机制，持续优化基层，优先使本地员工上位，把优秀员工留上去。
将来客户的网络会越来越复杂，服务也会越来越复杂，要覆盖170多个国家，GTS需求建立很宽的防御阵线，需求更多具有广泛知识并对事物有深入了解的专家。CNBG会发生变化，GTS也会发生变化，当空间裂开的时分，就是“仙女”飞出来了，每个人都有长大的机会和空间，就看你们本人能否努力。
报送：董事会成员、监事会成员主送：全体员工二〇二〇年二月五日

全中国人都是华为的后盾

凶猛

任总太凶猛了，不愧为伟大企业家虽然我没看懂。

不断支持华为，买了好几部了，当前不断用

公益不做吗华为？