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盘点:原材料采购如何降低成本2022/8/6 22:23:33


这两年每个企业的采购都非常困难,2022年我们面临芯片短缺、大宗原材料上涨等重大外部环境的挑战。今年的情况更加紧张,很多地方冲突不断,疫情也一直得不到控制,大家都会有这样的感慨:能采购到货就不错了,何谈成本降低。但我们认为不管外部环境有多恶劣,企业也要保持有利润,要更有质量的健康成长,企业才能真正地活下去。所以,原材料采购成本的降低对任何企业都非常重要。互联网租赁融资提供服务,而消费金融公司绝大部分都是银行系,可以近似看作商业银行和互联网公司的竞争。https://www.chailease.com.cn/




一:爱立信案例分析

爱立信为什么会“倒下”在苹果之前,诺基亚手机是当时的“手机之王”,但在诺基亚之前,还有一个手机之父——“爱立信”。

2000年3月17日,美国的飞利浦芯片工厂发生了火灾。在当时,这是全球比较大的芯片生产基地,该厂的40%芯片供应基本上都被诺基亚和爱立信包了。3月20日,火灾发生的第3天,诺基亚的采购总裁坐在飞利浦芯片总部的总裁办公室里,他们开始沟通诺基亚的芯片供给怎么调整,怎么从发生火灾的美国工厂转移到上海等地区去供货。

在诺基亚总部,采购正在和研发、质量以及市场亲密沟通,怎么样去更改产品设计方案,能满足客户他的需求,同时也在寻找其他的工厂替代方案,以保证能够及时解决这次危机。

直到3月底,飞利浦的美国工厂也没有恢复生产。当时,其很多人都知道这件事,但很少能联系到自己身上。看看上新闻,看看飞利浦,就觉得不是我家门口的事情,距离非常远,都是别人家的事情。

然而可怕的是,爱立信也是看热闹的心态,为什么会这样说直到4月中旬,爱立信才发现订单交不上货了。供应商法满足它的需求。在产生缺口之后,他们才开始查找原因,比较终的罪魁祸首是在哪是因为在上游的上游的上游,芯片厂家飞利浦发生火灾。

由此,在没有准备的情况下,爱立信的采购总裁匆忙上阵,去跟飞利浦去谈,能不能把我所有需求也转到上海和荷兰去。

可是经过一月之久,飞利浦的产能早就被其他企业给包没了。这一年,爱立信的销售收入损失了168亿美金,市场份额一路下滑。同时,我们看到诺基亚的市场份额迅速提升,一下子增长到全球份额的27%。次年1月26日,爱立信宣布退出手机市场,一代枭雄就这样黯然地退场了。这就是不重视黑天鹅事件,进而演变成灰犀牛事件,所造成的巨大损失。



二:采购面临的普遍困境



01内部拉不通,手忙脚乱不配合

在采购成本管理上,很多企业采取的降本方法,大部分都是频繁更换供应商。这种更换供应商在内部会一系列潜在的问题:

【场景一】

由于前期没有和研发做规划,包括资源布局、更换供应商的节奏等。只是一声令下,和研发知会一声:我今年成本不能达标了,赶帮我去验证一下某家的器件。

然后研发就匆忙上阵去开始验证,速的验证之后,验证完了,研发就开始继续做自己的开发工作。

过两天,采购人员又去告诉研发,不好意思,你们刚刚验证的A供应商,产能现在满足不了企业的需求,产品还有欠料,你再帮忙验一下B供应商吧。久而久之,研发就感觉这样搞下去,自己正常的研发进度难以保障了。

【场景二】

与此同时,很大可能会出现质量问题。由于替代供应商后才告诉质量的人员,这个编码在下个月开始交货了,你们要注意看看新供应商下个月的交货情况。

质量的老大一想,今年的质量KPI好不容易达标,又进来了新的供应商,肯定会出质量问题,因为之前也没有跟供应商进行培训和沟通。于是采取的方法就是,让供应商慢点交货,甚至说在现场验证的时候,直接打出来不合格。

为什么会这样因为很多在引入新供应商的时候,并没有量化的指标,完全是管理物料的质量工程师负责,到相应的供应商现场去考察。考察时就凭他的专业经验,这时就有可能戴着有色眼镜去认证供应商的可能性。谁都要为自己的KPI去负责任。于是我们看到,采购在内部去推动,真的很力。

【场景】

同时,我们还看到企业的需求还在变,这是好事,也是坏事。为什么说是好事有需求就说明有订单,说明有客户信赖。

但怎么样去把客户需求转换成自主供应链的真正订单需求,而不是搬运工的订单需求

什么是“搬运工的需求管理”就是今天客户提出来我要10个产品,我们就下10个订单,法聚量。供应商在不可能批量生产的情况下,耗费了大量的运营成本。

在这种场景下,你说企业的降本有多难,企业的降本怎么能达成目标。所以,到底是内部的各个部门不配合,采购推不动,还是我们在降本这件事上没有主动承担起责任,没有主动协同内部,前瞻性地去规划、理解、沟通业务



02外部地位才能让供应商稳如磐石

降本的主要方式,如果是不断更换供应商,很容易造成一些问题。

【场景一】

我们更换了更低价的供应商,短期内,某个产品的价格下来了。然而等到其他产品上量时,这家供应商提出,新产品我们要正常价格。

于是,我们又要引入新供应商来解决价格的问题。长此以往下去,是杀鸡取卵的节奏,带来的必然后果就是在行业里边你没有朋友。在关键时刻,特别是黑天鹅事件发生的时候,没有人帮助你一起渡过难关,没有人和你进行共担风险。

【场景二】

同时,采购面临的外部挑战是,很多我们认为是巨霸、或行业领头羊的,感觉根本撬不动,或者是说体量稍微大一些的,都撬不动。

很多采购总是认为,我们采购额小,体量小,所以撬不动巨霸,在外部没有地位,所以我的价格就应该比别人高。因为我没有量。

【场景】

还有一些企业,采购就真的成了买卖员。研发把前边的方案设定好了,也找到了相应的资源,只告诉你,我明年要开发什么产品,哪个器件涉及到ABC几个资源,可能在这几家会有,你去询个价,价格不能高于多少。

研发说,要求就这么多,你给我买来。在这种状态下,企业的采购就是拎包员了,每天都是跟在研发后面,研发说要求干啥,就去干啥,永远都跑在比较后一棒。

大家想一想,你在跑到比较后一棒的时候,你自己还有哪些主动权呢同时,你对供应商也没有话语权,因为你对供应商本身就没有去规划。



03为什么我们没有量的势

我们自然生长在行业里,有一席之位,就证明我们有一块生存空间和机会。怎么样把这份机会有效利用起来,成为真正的吨位,有吨位之后才会有话语权这是很多企业需要认真思考的问题。



:极点成本管理

四个方向找到根因,才能够真正找到解药。从意识方面思考,我总结为两点:

(1)主动洞察:企业的思维要足够大,即主动地去洞察,从不确定性的因素里,找到能够有效控制的确定性因素。

(2)采购域:我们的采购业务,是采购域的业务,还是孤军采购业务采购域和采购业务可就大多了,协同起来的人也多了,要有端到端的意识。

在各种洞察完成之后,要有应对紧急事件的方法,同时也要有长效机制防范紧急事件于未然,下面,将打开构筑长期的极点成本管理能力的四个方向。



01如何现聚量选库,路标库。

有了聚量,才会在成本上有竞争力。当天平在自己这一边,自然而然就可以扳倒别人,要想让天平倒向自己必须要有量。

在聚量上,很多没有考虑到的首件事情就是“采购域”。企业的采购工作绝不能够作为孤军,而要形成采购域。

凡是和企业降本、采购相关的,质量、计划、研发都是采购域的工作,采购在这里要作为L,引领大家跟产业链协同。在际工作中,有种类型的企业。首类企业,虽说要建选库,际各个研发体系却各干各的。

以某呼吸消费类产品为例,该每个月都有上千万台产品,所有产品采用USB的方式充电,发货时竟然有94种USB线,至少要8-9家供应商。

这时大家才意识到归一化和聚量的重要性,经过采购和产品研发的一起努力,该的USB线从94种变成了4种,由3家供应商供应。

比较后,该在现在大宗材料铜铝都在涨价的环境下,依然现了两位数的降价。第二类企业,有选库的概念,却依然法现聚量和降本。研发人员经常抱怨:选库的概念跟采购能达成共识,但是选库里放的物料全部都是不可用的物料。

采购人员却说:我现在的选库里的物料都是可用的,都是现在发货需要的物料。大家坐在一起的时候才会发现问题:选库的物料法应对将来的产品设计需求。医疗行业可能需要年的研发周期,年后产品上市时,却发现这些选库的器件供应商早已停止供应。

于是产品在刚上市的时候就开始改版,研发不采用选库内的物料,选库自然而然就形同虚设了。在这种场景下,是没有办法达到聚量目标的。

第类企业,对选库的定义不清晰:

很多企业把现在采购量前10位的编码作为选库,量大的都要聚焦,自然而然就能够拿到好的价格。

这样听起来很有道理,但是未来的产品在研发设计的过程中,和现在的产品怎么切换,切换周期是多久,什么时间受益,这些问题大家都没有认真考虑。

企业需要认真思考,选库定义背后的逻辑是什么——那就是吨位决定地位。另外,选库一定要源于路标库,有了路标库才能够让物料不断的复用,才能真正现聚量降本。什么是路标库是对整个行业物料的洞察,对物料品类行业的发展趋势的洞察。聚量需要在物料品类的生命周期管理过程中,通过采购率的模式,让企业的采购和研发形成合力,咬合在一起。



02让采购域形成合理卡位

除了聚量之外,把成本降下来,并不是比较高级的采购业务。

真正秀的采购组织在做什么他们不只是看如何降本、保障交付,而是在思考如何用创新的方式给企业带来价值创造。

这种价值创造,给带来的利润增加以及业务增长点是爆发式的。苹果是全球企业的标杆,它如何进行卡位的在苹果的发展过程中,首件事情就是技术卡位。

例如,苹果手机是比较初提出指纹膜技术的。为什么其他手机厂商没有马上跟随运用这种技术呢因为苹果跟指纹膜的厂商签订了排他协议,5年内不允许给其他的竞争对手使用,于是其他竞争对手法设计出这样有创新能力的产品。

之后苹果进行了更深入的卡位,比如后盖用玻璃的电池盖等等。这种卡位使苹果真正地屹立于不败之地,在手机行业85%的利润也全部被苹果囊括。

但同时也须注意,很多企业在卡位时变成了卡自己脖子,于是变成了欠货,反而失去了利润的获取能力。所以要把采购价值创造放到重要的地位。



03让竞争成为常态

除了通过物料品类管理现聚量、现卡位之外,还需要在供应商全生命周期管理维度,思考如何创造竞争氛围,让竞争成为常态。

这种竞争绝对不是频繁地更换供应商,而是做好供应商的前瞻性布局。我们可以沿着器件路标的方向,找到供应商资源进行早期培育。而培育起来的供应商资源,自然而然容易为我所用,带来卡位的独特价值。

这样的供应商资源可能成为企业的真鲶鱼,帮助企业碾动现有资源,使现有的供应商资源现动态平衡。

同时,我们要激活现有资源库的供应商,做好供应商的绩效管理。供应商的绩效管理一定要量化、指标量化、考核数据量化,用事去说话,这样才能让供应商高管重视。



04让“巨霸”创造价值

如何与“巨霸”共舞首步是洞察,看企业和供应商未来发展方向在哪里,能否长期匹配。如果能长期匹配、符合各自未来的发展趋势和方向,就必须从大脑中枢达成共识。

什么叫大脑中枢就是企业的高层董事长CEO层面与供应商的CEO层面在战略上达成共识。这种战略共识是基于双方3~5年未来的发展方向,需要明确的合作范围以及共同的价值点。通过共同的价值点,建立同盟军关系,共同奋斗,相濡以沫。

很多企业的采购所谓的战略卡位,并没有真正付诸行动,因为并没有和产业链进行协同。没有产业链协同,如何让巨霸为企业创造价值如何在共赢的频道上进行思想碰撞



四:给企业采购方面的个建议

1:共识:对准利润,协同降本。

想现成本上的竞争力,使企业的利润保持不变,或者企业利润能够和收入同频增长,必须先有共识:所有部门对准利润,把采购做成采购域,把采购域的工作全部对准降本,这样才能真正把的综合成本势构建起来。

2:聚量、竞争是降本的金钥匙。

不能把产品做成多样化。SKU多,就不可能聚量。在聚量的过程中,把真鲶鱼找到,同时把现有资源池激活,不让现有资源板结化。

3:产业链相对势是采购给的独特价值。

让产业链的资源为我所用,为创造价值,仅有的途径就是采购。所以产业链的相对势是采购给带来的独特价值,这一点是秀企业真正转型成功的必经之路,也是秀企业评估采购业务是否做到秀的评估维度和评估方法。





来源:乔诺之声作者:汪澜
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